La retención de talento es uno de los focos de atención de las empresas. Y cómo no, si se estima que el costo de rotación puede llegar a ser de hasta dos o tres meses el valor de la vacante en consideración al tiempo y los recursos que se invierten no solo en la selección y el reclutamiento de un nuevo perfil, sino también en el proceso de onboarding.
Muchos empleadores buscan atraer talento con beneficios de ingreso como bonificaciones o incluso iPhones de bienvenida, políticas que tienen un alto impacto al inicio pero que a la larga pueden no ser tan efectivas como mecanismos de fidelización. Otros apuestan a programas de incentivos o capacitación como parte de su propuesta de valor para combatir los costos de rotación, una concepción de reclutamiento más vinculada a un continuum que a un proceso lineal que finaliza con la contratación.
¿Cuáles son las dos cuestiones fundamentales a tener en cuenta?
1) Qué privilegia mi fuerza laboral objetivo, y
2) cuándo conviene intentar retener el talento y cuándo no.
En relación al primer punto, la clave está en que los empleadores piensen en las características específicas de su mercado laboral y adapten su estrategia de contratación en consecuencia. En los Estados Unidos, por ejemplo, una encuesta de Bankrate sitúa en el podio de los atractivos de un empleo la flexibilidad, los aumentos de salario y la seguridad laboral. Si bien una cultura organizacional bien definida puede ser efectiva a la hora de atraer talento, poco puede hacer a la larga si no se muestra competitiva en estos tres fundamentos que actualmente cotizan en alza.
El segundo punto consiste en entender que las organizaciones deben buscar el equilibrio y actuar estratégicamente para identificar cuándo invertir en una retención y cuándo apelar a una rotación de talento. Si es sabido que la persona está comprometida con la organización, tiene ganas de crecer y aprender, se tendría que hacer lo posible para conservarla en la estructura. Pero resulta igualmente sabio reconocer cuándo es necesario abrazar la rotación.
¿En qué casos buscar la retención del talento no vale el esfuerzo? Presta atención a las siguientes señales:
Discrepancia: cuando las convicciones personales del empleado no concuerdan con los valores que definen tu empresa.
Oportunidad superadora: cuando a la persona se le presenta una opción para crecer personal, económica y/o profesionalmente en otra compañía, contra la que tu organización no puede competir.
Desmotivación: si el rendimiento es sistemáticamente inferior al esperado y/o se advierte falta de interés generalizada.
Zona de confort: si la persona pretende salir de su “espacio seguro” y está en búsqueda de nuevos retos profesionales.
A veces es conveniente dejar ir a la gente, aún si se trata de personas brillantes: la rotación de personal puede convertirse en una situación positiva en la medida en que atraiga otras perspectivas que movilicen y actualicen la cultura organizacional. La clave radica, en síntesis, en que las compañías estén atentas a la realidad subjetiva de su personal y capten las señales para determinar quiénes son las personas que hacen bien a la empresa y a cuáles es mejor simplemente dejar partir.
María Chehín
Periodismo y Comunicación Institucional