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En una oficina física la comunicación se puede dar el lujo de estar lejos de ser perfecta y, aún así, funcionar. Porque, más allá de las modalidades elegidas, existen innumerables oportunidades para saldar los baches que deja el intercambio no planificado —o no  ejecutado— de forma estratégica. Reuniones ad hoc, encuentros en el pasillo, cafecitos ocasionales o salidas después del trabajo no son espacios posibles cuando se trata de un equipo remoto. Aquí la comunicación adquiere otro peso y su intencionalidad, cómo se la organiza y estructura, se vuelve crucial.

Existen dos tipos de comunicación que todo equipo remoto reconoce:

• La comunicación sincrónica, que comprende toda forma de comunicación en tiempo real (como videollamadas, chats o llamadas telefónicas).
• La comunicación asincrónica, que incluye toda forma que no sucede en tiempo real (como el uso de un software de project management o el envío de un correo electrónico).

Los equipos que utilizan comunicación asincrónica tienen habilitado el responder los mensajes cuando estén disponibles, con espacios de tiempo entre mensajes. No necesitan estar online al mismo tiempo. La inmediatez deja de ser la regla de oro.

Por eso, lo ideal para equipos remotos es encontrar herramientas y procesos justos que permitan a sus integrantes acceder a la información que necesitan en los tiempos que maneja cada uno. Y, para lograrlo, deben apoyarse sobre todo en las comunicaciones de tipo asincrónico.

Así, si envías un mensaje a alguien, en vez de esperar una respuesta rápida, sencillamente te encargas de otra tarea hasta que llega la devolución de tu interlocutor, lo que puede suceder —según la zona horaria— 2, 12 o hasta 24 horas después de hecho el primer contacto.

La comunicación asincrónica es ideal para equipos remotos con integrantes en distintas  zonas horarias porque el delay en la respuesta está previsto. Permite anunciar novedades semanales, planificar y ejecutar proyectos, e incluso gestionar discusiones relativas a contrataciones o aumentos salariales haciendo partícipe a todo el equipo, sin importar la ubicación geográfica en la que se encuentren. 

Tip: aplicaciones como Twist fomentan la comunicación asincrónica con todos sus pros: concentración profunda, interrupciones controladas y habilidad para desconectarse

Ahora bien, ¿cuál es la clave para germinar la comunicación asincrónica? Sentar y cumplir reglas claras. Dos en específico.

1)     Respetar los tiempo de respuesta y los parámetros de organización

En general, se suele establecer un tiempo de respuesta máximo de 24 horas, aunque este puede variar según la organización y las actividades de que se ocupe. Es muy importante comunicar los “fuera de oficina” (Out of Office u “OoO”) y vacaciones para que el equipo sepa cuándo no podrá contar con el apoyo de uno de sus integrantes, y tenga la oportunidad de hacer pedidos por anticipado si así lo requiriera.

Para un debido manejo tanto de proyectos colectivos como de expectativas individuales, es necesario especificar cuándo una tarea debería estar completada, y ser transparentes en caso de que se produzca un retraso en la ejecución. 

La mayoría de las fallas en la comunicación, que provocan divisiones en el equipo y causan estragos en la productividad, son evitables. ¿Cómo prevenirlas? Es fundamental que toda la estructura entienda cómo se lleva a cabo el proceso de toma de decisiones, que se sepa claramente quién puede decidir qué, y que cada persona tenga acceso fácil e inmediato a la información que necesita para llevar a cabo sus tareas. Por eso, la organización es otro de los pilares de la comunicación asincrónica, y la claridad en la estructuración de los procesos de trabajo resulta decisiva. 

2)     Repetir antes que omitir

Como la comunicación asincrónica es de por sí más lenta, cada envío tiene que ser lo más detallado posible, para prevenir idas y vueltas de mensajes poco claros, con la pérdida de tiempo que esto implica. Así, incluso si aún no se tiene respuesta para una consulta puntual, se recomienda indicar que fue recibida y que estás investigando para dar una definición tan pronto como te sea posible.    

Asimismo, a la hora de enviar una solicitud o consulta, lo ideal es hacerlo con la mayor cantidad de información y especificidad posible: incorpora imágenes, haz referencia a correos electrónicos o documentos relacionados, evita hacer suposiciones sobre lo que la otra persona  sabe o no, y siempre —siempre— que menciones fechas, utiliza el día de la semana con la hora y la zona horaria a la que refieras.

El trabajo remoto demanda un equilibrio estratégico de comunicación predominantemente asincrónica con oportunidades de conexión sincrónica, y es justamente cuando ambas logran ensamblarse que aflora la configuración exitosa de un equipo remoto global de alto rendimiento. ¡Manos a la obra!      

María Chehín

Periodismo y Comunicación Institucional

Liderar y dirigir a un empleado que trabaja a distancia ya no es más un reto gracias a las nuevas herramientas tecnológicas y tácticas que han puesto en marcha diversos directivos para empatizar mejor con los colaboradores que teletrabajan.  

Varios son los beneficios del teletrabajo para los empleados, pero casi dos años después del estallido de la pandemia, los directivos de compañías que contratan trabajadores a distancia han puesto en marcha distintas estrategias a la hora de tener una relación más cercana con su personal. Bien sea porque el trabajador se encuentre en otro país o trabajando desde su casa por elección propia, las empresas han pasado por un proceso de adaptación a esta nueva realidad. 

De hecho, muchos directivos que contratan personal en remoto dicen no echar en falta las reuniones presenciales. “Si tengo que hacerle preguntas delicadas o poner a prueba al trabajador, con una cámara es suficiente, allí ya puedes leer e interpretar un montón de señales que te puede dar el empleado”, asegura Xavi Mazón, CEO de Control Experience, una empresa especializada en automatización para los hogares. 

En este sentido, los directivos coinciden en que la personalidad del trabajador incide a la hora de empatizar a distancia. Sea o no una cuestión personal, insisten en que hay perfiles a los que les pesa más trabajar en remoto porque necesitan el factor social. “Hay gente que es muy sociable e intenta borrar la barrera de la virtualidad porque necesitan esa conexión y hay otros a los que les cuesta más”, subraya Mazón. Por otra parte, un directivo de una empresa española de gafas con empleados que trabajan en remoto asegura que es más importante que haya una conexión cultural entre el personal que encontrar el mejor perfil a nivel técnico. Además, insiste en la importancia de estar siempre disponible para aquellos que trabajan a distancia, que son los que necesitan una mejor atención.

A la hora de evaluar el rendimiento de los trabajadores remotos, Mazón explica que la política de empresa tiene que estar orientada a resultados y no a ver cuántas horas está en el puesto de trabajo. Dani González, CTO de GrowPro Experience, una plataforma que ayuda a quienes estudian en el extranjero, también cree que lo ideal es trabajar por objetivos, usando diferentes metodologías, teniendo reuniones periódicas y revisando las tareas del día. Desde su trayectoria en GrowPro Experience, que tiene a casi toda su plantilla trabajando en diferentes países del mundo, González apunta que uno de los desafíos es poder comunicar los éxitos globales que ha tenido la compañía y formar ese espíritu de trabajo en equipo que a distancia se puede difuminar. 

Pese a los retos que ha presentado la urgencia por trabajar desde casa, las empresas se han armado con un arsenal de herramientas para acercarse cada vez más a sus empleados. En la empresa de gafas, por ejemplo, aseguran que la clave es tener una relación transparente con la plantilla que trabaja en remoto, porque si entras en el juego de las indirectas o sobreentendidos fracasarás. Por su parte, González apunta a poner en marcha la metodología agile, trabajar una cierta cantidad de semanas o meses en un one to one con el empleado o hacer cafés virtuales. “He realizado el ejercicio de entrar un poco más tarde a las reuniones virtuales así los que están conectados pueden hablar entre ellos, conversar sobre temas más distendidos y generar vínculos”, confiesa González. Otra de las técnicas que utilizan las compañías que cuentan con una plantilla dispersa por diferentes territorios es la de realizar vídeos o newsletters semanales donde explican y resumen en qué se ha estado trabajando últimamente. 

“La confianza se construye mejor cara a cara, ya sea en directo o a través de una cámara”, añade Mazón. “No es que haya un techo para generar la confianza de manera virtual, sino que es un proceso un poco más lento”, concluye el CEO de Control Experience. 

Otro de los puntos en común que encuentran los que lideran equipos en remoto es la eficiencia de las reuniones, ya que se preparan mejor virtual que presencialmente, siendo en ocasiones algo más imprevisto o improvisado. “En la virtualidad se generan momentos más eficientes, ya que se borran las interrupciones o distracciones innecesarias que en la oficina se producen más a menudo”, insiste González. Todas las empresas entrevistadas han decidido contratar personal en el extranjero para que puedan teletrabajar desde distintos países. Para ello se han apoyado en Fenarc, una compañía experta en el headhunting de talento de todo el mundo y en la gestión del trabajo en remoto.