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Abordar con seriedad el “team building” apunta a reconocer la complejidad y particularidad de cada equipo de trabajo, apostando a una estrategia que puede tardar en dar sus frutos, y entendiendo que la solución puede encontrarse pensando fuera de la caja.

La primera pregunta es: ¿qué nos perdimos? 

Podemos coincidir en que un grupo de trabajo se convierte en un equipo cuando la dinámica conjunta incluye: (1) pensar los mejores escenarios posibles para los proyectos en desarrollo, (2) evaluar críticamente esas opciones, y (3) identificar y resolver problemas potenciales y reales. Pero construir esto no es tan sencillo como se lee y, en muchos casos, nos encontramos con talentos que perdieron la motivación al advertir que, por fallas de liderazgo, las cosas marchan en la dirección equivocada y no ven posibilidades de cambio en el horizonte.

Es cierto que no siempre es posible articular este disconfort de forma individual, pero si se lo reconoce como un indicador de algo que se nos pasó por alto como equipo, es posible lograr que todos trabajen colaborativamente para develar lo crucial: ¿qué nos perdimos?

Ejercicio de inquietudes clave

Con la meta de revelar la raíz del problema o de la incomodidad, este tipo de dinámicas son un gran puntapié que permite a los integrantes conocerse mejor, escucharse de forma activa, y perseguir mejores resultados. Algunas de las principales preguntas a considerar son las siguientes: 

Plantear estas preguntas para descifrar los motivos de disconfort nos permite, a su vez, refinar nuestras intenciones, prioridades y pasos a seguir y, en suma, lleva a una toma de decisiones más inteligente y sustentada. Es precisamente esto lo que transforma los grupos en equipos cohesivos, sólidos.   

Metas parciales tangibles 

Lo cierto es que este enfoque requiere como condición sine qua non claridad en el proceso y establecer resultados intermedios que marquen un progreso perceptible, que permita avanzar y retroceder sin perder el enfoque. 

Frente a esta perspectiva, resulta decisivo evitar las discusiones erráticas, los avances esporádicos y el hablar una y otra vez sobre lo mismo de forma inconducente. Y es que, cuando se sabe perfectamente a lo que se apunta, resulta mucho más fácil retroceder uno o dos pasos, resolver el conflicto circunstancial o imprevisto, y avanzar sobre un progreso cimentado.

Concretamente, el giro de mentalidad de “grupo” a “equipo” no se produce tras una pep talk, por mejor que esta sea. Se trata de un proceso que, como vimos, incluye ser conscientes de que hay aspectos que se nos van a pasar por alto sobre los que, una vez identificados, tenemos que trabajar lo más pronto posible; que conforme avanzamos resulta fundamental hacernos preguntas que permitan ajustar y, de ser necesario, replantear el rumbo de un proyecto; y, por último, que tenemos que fijar metas intermedias que funcionen como ejes motivacionales para ir por más, siempre.       

María Chehín

Periodismo y Comunicación Institucional

La digitalización llegó a prácticamente cada aspecto de nuestras vidas; sin embargo, cuando de capacitarnos se trata, la mayoría aún muestra favoritismos o resistencias por alguna modalidad en particular. ¿Pero están fundamentados?

Quienes integran la Comunidad FENARC hoy cuentan con beneficios en decenas de instituciones del mejor nivel, en la modalidad que mejor se ajuste a cada perfil y en las áreas más diversas: idiomas, programación, comunicación y marketing, coaching, programas de educación ejecutiva, carreras de grado, posgrado y muchísimo más. Por eso repasamos las características de las tres principales modalidades que se ofrecen hoy por hoy, online, presencial e híbrido, así como las razones para elegir uno u otro en función de las necesidades y circunstancias personales y profesionales de cada quien.

Formación presencial

• Ventajas

Compartir tiempo y espacio añade información y matices que no se producen en los entornos virtuales. Con formatos presenciales, los participantes interactúan y debaten tanto en el aula y en los espacios de trabajo en equipo, como en las instancias de esparcimiento. La presencia física compartida facilita mucho el intercambio de puntos de vista y la discusión de situaciones reales. Además, el hecho de ver a las personas contribuye a generar confianza y camaradería, de manera que los vínculos personales se hacen más sólidos y proponen un escenario inmejorable para ampliar la red de contactos (lo que se conoce como “networking”).

• Desventajas

Lo sabido: un curso de formación clásico impone cierto ritmo de trabajo, con días y horarios a respetar. Esto no es necesariamente lo más práctico, sobre todo cuando se trabaja de forma paralela o cuando las limitaciones personales interfieren en los espacios disponibles en las agendas.

• Mitos

Lo presencial no es garantía de calidad de aprendizaje. Hoy por hoy existen numerosas capacitaciones 100% online mejor rankeadas que muchas de las instancias de formación más tradicionales y otrora prestigiosas.

Formación online
Antes de abordar ventajas y desventajas, centrémonos en distinguir las dos grandes modalidades de la formación online.

Estas pueden ser programas online en vivo quese basan en sesiones síncronas (por lo general, una, dos o hasta tres veces por semana) con el o la docente, en las que se puede interactuar en tiempo real tanto con quien está a cargo del curso como con el resto de participantes o bien programas online asíncronos que estándiseñados para aprender al ritmo deseado por cada participante, mediante una combinación de ejercicios, videos, material de lectura, y apenas unas pocas sesiones en vivo con el profesor o la profesora. Por lo general, se tendrá acceso a una plataforma de aprendizaje en la que se podrá conectar las 24 horas del día, los 7 días de la semana para, entre otras cosas: seguir los diversos módulos, unirse a una clase virtual o mirar tutoriales, entre otras actividades propuestas. 

• Ventajas

La principal ventaja de los programas 100% online, además del ahorro en tiempo y dinero que suponen los traslados, es la gran flexibilidad que ofrecen, puesto que permiten al usuario aprender a su ritmo y desde cualquier lugar. Además, son sumamente prácticos e incluyen ejercicios de aplicación inmediata en proyectos reales de la empresa, con todo el apoyo y el feedback de los tutores, los profesores y los compañeros de clase.

• Desventajas

Uno de los frenos más habituales para hacer un programa online es la “fatiga virtual”. Además, como vimos, esta modalidad tiende a ser menos efectiva en materia de networking.

• Mitos

Hay quienes temen un incremento en el riesgo de abandono dado por la formación “en soledad”. Pero a diferencia de los cursos online que surgieron hace décadas, la mayoría de los programas educativos proponen ahora una realidad dinámica y muy efectiva. ¿De qué manera? Gracias a la combinación de las nuevas tecnologías con metodologías y herramientas que, dadas sus sofisticadas opciones de interacción con el resto de participantes, resultan sumamente eficaces para el autoaprendizaje.

Tanto los contenidos como las metodologías aplicadas para el aprendizaje incorporan técnicas de dinamización y juego, espacios de networking virtual y, en muchos casos, hasta contemplan el acompañamiento personalizado de un tutor, que sigue y ayuda al participante de principio a fin. Un buen ejemplo son los programas online enfocados, formaciones cortas y muy intensivas centradas en un aspecto o competencia que necesita ser desarrollado en poco tiempo.

Formación híbrida, semipresencial o mixta
Para poner en práctica esta modalidad, cada escuela o centro de formación ofrece a los alumnos su propio método. No obstante, podemos señalar ciertas tendencias, como que la parte teórica de la formación se desarrolla mayoritariamente en e-learning, mientras que la parte práctica se lleva a cabo de forma presencial.

• Ventajas

Hoy por hoy, tanto la mayoría de las empresas como nuestras propias vidas transcurren en contextos híbridos. Sencillamente, nos hemos acostumbrado a lo que proponen los programas semipresenciales o flexibles­, también conocidos como blended, que combinan la formación síncrona a distancia con módulos presenciales más cortos e intensivos. Al ahorro de tiempo en movilidad, de por sí notable, se suma el hecho de que, así como las reuniones de trabajo online suelen durar menos que las presenciales y, al estar integradas en las agendas y no requerir desplazamientos, minimizan los retrasos, el formato de educación mixto suele mostrar mayor eficiencia y productividad entre sus estudiantes. En definitiva, el formato semipresencial combina lo mejor del mundo online y de las ventajas de tener ocasiones para la relación personal.

Dado que hoy en día muchos profesionales, sobre todo aquellos en puestos directivos, necesitan concentrar sus horas de formación –en fines de semana o en semanas intensivas- para no ausentarse frecuentemente de sus puestos, las formaciones híbridas están diseñadas para maximizar el tiempo que se pasa en el campus con actividades que solo pueden realizarse cara a cara, mientras que durante los módulos online los participantes optimizan su formación sin desplazamientos y con la chance de compatibilizar sus tareas profesionales y familiares más fácilmente.

Por otro lado, para participantes internacionales estos programas suponen un importante ahorro en viajes, además de que las actividades síncronas se pueden adaptar fácilmente a cualquier franja horaria mundial.

• Desventajas

Los programas semipresenciales suelen alargarse un poco más en el tiempo que los presenciales, ya que no concentran tantas horas lectivas en un único día.

• Mitos

Que la formación sea mixta no significa que cuente con la tecnología necesaria para ofrecer lo que se conoce como “aulas híbridas”, que permiten seguir sus clases en directo, de forma virtual, a quienes no pueden asistir en persona interactuando con total fluidez con los participantes que sí están en el aula física.

En síntesis:

María Chehín

Periodismo y Comunicación Institucional

Una de las tantas cosas que trajo consigo la pandemia por COVID-19 fue un impensado “experimento” de trabajo remoto a gran escala, que produjo un alza sin precedentes de esta tendencia y obligó a compañías y gobiernos de todo el mundo a digitalizarse. En un principio, con millones de personas confinadas en sus hogares, el alivio para el ambiente se dio prácticamente por sentado. ¿Pero fue así verdaderamente?

Los primeros estudios reseñados por la Harvard Business Review revelan que el impacto en la sostenibilidad depende no de uno sino de varios comportamientos de los empleados, y destacan la necesidad de que las empresas vuelvan a analizar sus objetivos y políticas de sostenibilidad contemplando las particularidades del trabajo remoto.

Cambios tan radicales en el transporte, la producción y el consumo lógicamente provocaron reducciones de las emisiones mundiales de CO2 (en abril de 2020 cayeron un 17% en relación a los niveles máximos de 2019), pero esta tendencia pronto se desvaneció y los valores hoy están casi en los niveles previos a la pandemia, incluso cuando muchos trabajadores no regresaron —ni regresarán— a la presencialidad.

Con respecto al consumo de energía, el impacto de trabajar desde casa aún no está claro. Si bien algunos estudios encuentran un efecto positivo, otros indican una influencia neutra o incluso negativa. La realidad es que los parámetros de consumo varían y mucho: según las características individuales de los trabajadores, su grado de conciencia ambiental, el tamaño de la familia, la infraestructura del hogar, las calificaciones energéticas de la edificación y de los equipos, e incluso en función de factores situacionales como la ubicación geográfica y la estación del año (que determina un mayor o menor uso energético para calefaccionar/enfriar los ambientes, según el caso).

En cuanto a la movilidad, la reducción de los desplazamientos diarios que significa un mayor porcentaje de trabajo remoto efectivamente redunda en beneficios ambientales. Sin embargo, se deben contemplar posibles cambios en las emisiones derivados de un potencial incremento de viajes de negocios en entornos híbridos (asistencia a eventos y conferencias, reuniones presenciales  —y en muchos casos internacionales— para la “construcción de equipo”, etc.).

Un estudio sobre la huella tecnológica estimaba que, en el período pre pandemia, un usuario típico generaba 135 kg de CO2 al enviar correos electrónicos cada año, lo que equivale a conducir unos 320 kilómetros en un auto familiar. Hoy las necesidades tecnológicas han cambiado: menos gente en las oficinas en general se tradujo en un mayor número de interacciones online y, por consiguiente, en un número más alto de emisiones de ese tipo. Pero si bien el consumo de recursos digitales, como las videoconferencias, quema una cantidad considerable de energía en los centros de datos, los investigadores sostienen que el impacto neto sigue siendo positivo, ya que las llamadas de Zoom emiten sólo el 0,6% de las emisiones de carbono generadas en un viaje tradicional.

Asimismo, durante la pandemia se comprobó que los empleados adoptan prácticas de residuos más sostenibles en casa que en la oficina (menor uso y descarte de plástico, mayor reutilización y reciclaje). Así, se deduce que el trabajo remoto tiene un impacto ambiental neto positivo en los comportamientos de gestión de residuos, aunque también existe el riesgo de un aumento de los residuos electrónicos y eléctricos (que en la actualidad, a nivel mundial, se estiman en 50 millones de toneladas anuales, de las cuales solo el 20% se recicla formalmente).

Como los hogares representan la esfera privada de los empleados, las organizaciones tienen que actuar con cuidado para no extralimitarse, pero sin dudas pueden establecer guías que promuevan el bienestar de sus equipos, a la vez que apuntan a cumplir con sus objetivos de sostenibilidad. El envío de tips para reducir emisiones (tales como el uso de ordenadores e iluminación eficientes, sugerir acercar el escritorio a alguna ventana para trabajar con luz natural, desenchufar los equipos cuando no estén en uso, etc.) será útil para todos los empleados. En tanto que políticas más fuertes van a depender de las actividades específicas de la empresa. Así, si se utilizan muchos equipos, vale la pena promover la gestión de residuos tecnológicos; si se realizan muchos viajes, cabe analizar su necesidad, el uso de transportes más eficientes, etcétera.  

Concretamente, lo crucial es que las compañías identifiquen las circunstancias individuales de sus empleados a la par de las características de sus operaciones de negocio, para así identificar los comportamientos más relevantes a los que vale la pena apuntar. Es por esto que el camino implica no solamente poner atención a las circunstancias específicas de los empleados para entender mejor la dimensión de sus impactos ambientales; también resulta determinante instalar una cultura de sostenibilidad a través de guías y políticas claras que permitan a la empresa lograr los objetivos de sostenibilidad propuestos.

María Chehín

Periodismo y Comunicación Institucional

En una oficina física la comunicación se puede dar el lujo de estar lejos de ser perfecta y, aún así, funcionar. Porque, más allá de las modalidades elegidas, existen innumerables oportunidades para saldar los baches que deja el intercambio no planificado —o no  ejecutado— de forma estratégica. Reuniones ad hoc, encuentros en el pasillo, cafecitos ocasionales o salidas después del trabajo no son espacios posibles cuando se trata de un equipo remoto. Aquí la comunicación adquiere otro peso y su intencionalidad, cómo se la organiza y estructura, se vuelve crucial.

Existen dos tipos de comunicación que todo equipo remoto reconoce:

• La comunicación sincrónica, que comprende toda forma de comunicación en tiempo real (como videollamadas, chats o llamadas telefónicas).
• La comunicación asincrónica, que incluye toda forma que no sucede en tiempo real (como el uso de un software de project management o el envío de un correo electrónico).

Los equipos que utilizan comunicación asincrónica tienen habilitado el responder los mensajes cuando estén disponibles, con espacios de tiempo entre mensajes. No necesitan estar online al mismo tiempo. La inmediatez deja de ser la regla de oro.

Por eso, lo ideal para equipos remotos es encontrar herramientas y procesos justos que permitan a sus integrantes acceder a la información que necesitan en los tiempos que maneja cada uno. Y, para lograrlo, deben apoyarse sobre todo en las comunicaciones de tipo asincrónico.

Así, si envías un mensaje a alguien, en vez de esperar una respuesta rápida, sencillamente te encargas de otra tarea hasta que llega la devolución de tu interlocutor, lo que puede suceder —según la zona horaria— 2, 12 o hasta 24 horas después de hecho el primer contacto.

La comunicación asincrónica es ideal para equipos remotos con integrantes en distintas  zonas horarias porque el delay en la respuesta está previsto. Permite anunciar novedades semanales, planificar y ejecutar proyectos, e incluso gestionar discusiones relativas a contrataciones o aumentos salariales haciendo partícipe a todo el equipo, sin importar la ubicación geográfica en la que se encuentren. 

Tip: aplicaciones como Twist fomentan la comunicación asincrónica con todos sus pros: concentración profunda, interrupciones controladas y habilidad para desconectarse

Ahora bien, ¿cuál es la clave para germinar la comunicación asincrónica? Sentar y cumplir reglas claras. Dos en específico.

1)     Respetar los tiempo de respuesta y los parámetros de organización

En general, se suele establecer un tiempo de respuesta máximo de 24 horas, aunque este puede variar según la organización y las actividades de que se ocupe. Es muy importante comunicar los “fuera de oficina” (Out of Office u “OoO”) y vacaciones para que el equipo sepa cuándo no podrá contar con el apoyo de uno de sus integrantes, y tenga la oportunidad de hacer pedidos por anticipado si así lo requiriera.

Para un debido manejo tanto de proyectos colectivos como de expectativas individuales, es necesario especificar cuándo una tarea debería estar completada, y ser transparentes en caso de que se produzca un retraso en la ejecución. 

La mayoría de las fallas en la comunicación, que provocan divisiones en el equipo y causan estragos en la productividad, son evitables. ¿Cómo prevenirlas? Es fundamental que toda la estructura entienda cómo se lleva a cabo el proceso de toma de decisiones, que se sepa claramente quién puede decidir qué, y que cada persona tenga acceso fácil e inmediato a la información que necesita para llevar a cabo sus tareas. Por eso, la organización es otro de los pilares de la comunicación asincrónica, y la claridad en la estructuración de los procesos de trabajo resulta decisiva. 

2)     Repetir antes que omitir

Como la comunicación asincrónica es de por sí más lenta, cada envío tiene que ser lo más detallado posible, para prevenir idas y vueltas de mensajes poco claros, con la pérdida de tiempo que esto implica. Así, incluso si aún no se tiene respuesta para una consulta puntual, se recomienda indicar que fue recibida y que estás investigando para dar una definición tan pronto como te sea posible.    

Asimismo, a la hora de enviar una solicitud o consulta, lo ideal es hacerlo con la mayor cantidad de información y especificidad posible: incorpora imágenes, haz referencia a correos electrónicos o documentos relacionados, evita hacer suposiciones sobre lo que la otra persona  sabe o no, y siempre —siempre— que menciones fechas, utiliza el día de la semana con la hora y la zona horaria a la que refieras.

El trabajo remoto demanda un equilibrio estratégico de comunicación predominantemente asincrónica con oportunidades de conexión sincrónica, y es justamente cuando ambas logran ensamblarse que aflora la configuración exitosa de un equipo remoto global de alto rendimiento. ¡Manos a la obra!      

María Chehín

Periodismo y Comunicación Institucional

Liderar y dirigir a un empleado que trabaja a distancia ya no es más un reto gracias a las nuevas herramientas tecnológicas y tácticas que han puesto en marcha diversos directivos para empatizar mejor con los colaboradores que teletrabajan.  

Varios son los beneficios del teletrabajo para los empleados, pero casi dos años después del estallido de la pandemia, los directivos de compañías que contratan trabajadores a distancia han puesto en marcha distintas estrategias a la hora de tener una relación más cercana con su personal. Bien sea porque el trabajador se encuentre en otro país o trabajando desde su casa por elección propia, las empresas han pasado por un proceso de adaptación a esta nueva realidad. 

De hecho, muchos directivos que contratan personal en remoto dicen no echar en falta las reuniones presenciales. “Si tengo que hacerle preguntas delicadas o poner a prueba al trabajador, con una cámara es suficiente, allí ya puedes leer e interpretar un montón de señales que te puede dar el empleado”, asegura Xavi Mazón, CEO de Control Experience, una empresa especializada en automatización para los hogares. 

En este sentido, los directivos coinciden en que la personalidad del trabajador incide a la hora de empatizar a distancia. Sea o no una cuestión personal, insisten en que hay perfiles a los que les pesa más trabajar en remoto porque necesitan el factor social. “Hay gente que es muy sociable e intenta borrar la barrera de la virtualidad porque necesitan esa conexión y hay otros a los que les cuesta más”, subraya Mazón. Por otra parte, un directivo de una empresa española de gafas con empleados que trabajan en remoto asegura que es más importante que haya una conexión cultural entre el personal que encontrar el mejor perfil a nivel técnico. Además, insiste en la importancia de estar siempre disponible para aquellos que trabajan a distancia, que son los que necesitan una mejor atención.

A la hora de evaluar el rendimiento de los trabajadores remotos, Mazón explica que la política de empresa tiene que estar orientada a resultados y no a ver cuántas horas está en el puesto de trabajo. Dani González, CTO de GrowPro Experience, una plataforma que ayuda a quienes estudian en el extranjero, también cree que lo ideal es trabajar por objetivos, usando diferentes metodologías, teniendo reuniones periódicas y revisando las tareas del día. Desde su trayectoria en GrowPro Experience, que tiene a casi toda su plantilla trabajando en diferentes países del mundo, González apunta que uno de los desafíos es poder comunicar los éxitos globales que ha tenido la compañía y formar ese espíritu de trabajo en equipo que a distancia se puede difuminar. 

Pese a los retos que ha presentado la urgencia por trabajar desde casa, las empresas se han armado con un arsenal de herramientas para acercarse cada vez más a sus empleados. En la empresa de gafas, por ejemplo, aseguran que la clave es tener una relación transparente con la plantilla que trabaja en remoto, porque si entras en el juego de las indirectas o sobreentendidos fracasarás. Por su parte, González apunta a poner en marcha la metodología agile, trabajar una cierta cantidad de semanas o meses en un one to one con el empleado o hacer cafés virtuales. “He realizado el ejercicio de entrar un poco más tarde a las reuniones virtuales así los que están conectados pueden hablar entre ellos, conversar sobre temas más distendidos y generar vínculos”, confiesa González. Otra de las técnicas que utilizan las compañías que cuentan con una plantilla dispersa por diferentes territorios es la de realizar vídeos o newsletters semanales donde explican y resumen en qué se ha estado trabajando últimamente. 

“La confianza se construye mejor cara a cara, ya sea en directo o a través de una cámara”, añade Mazón. “No es que haya un techo para generar la confianza de manera virtual, sino que es un proceso un poco más lento”, concluye el CEO de Control Experience. 

Otro de los puntos en común que encuentran los que lideran equipos en remoto es la eficiencia de las reuniones, ya que se preparan mejor virtual que presencialmente, siendo en ocasiones algo más imprevisto o improvisado. “En la virtualidad se generan momentos más eficientes, ya que se borran las interrupciones o distracciones innecesarias que en la oficina se producen más a menudo”, insiste González. Todas las empresas entrevistadas han decidido contratar personal en el extranjero para que puedan teletrabajar desde distintos países. Para ello se han apoyado en Fenarc, una compañía experta en el headhunting de talento de todo el mundo y en la gestión del trabajo en remoto.

Qué es y por qué se habla del metaverso como una de las tendencias que dará forma a nuestra vida laboral a partir de 2022

El mundo laboral fijó altas expectativas con respecto al año 2022. Proyectado como un punto de inflexión, se prevé que estos próximos meses redefinan el futuro del trabajo en términos de metodologías colaborativas, de comunicación y, por supuesto, de operatividad. Una de las tendencias que dará forma a nuestra vida laboral este año es el avance, lento pero seguro, del metaverso. 

¿Qué es el metaverso? 

Es la próxima generación de Internet. Se trata de una infraestructura más poderosa, especialmente diseñada para conectar mundos virtuales en 3D, que admite un número incontable de experiencias de usuario para aplicaciones comerciales y de consumo.    

Según lo define Microsoft, el metaverso es la Internet que permite interactuar como si estuvieras en el mundo físico. En términos simplificados, se trata de un espacio que engloba distintos mundos virtuales vinculados entre sí.

Lo cierto es que estos mundos virtuales en los que la gente puede pasar el rato no son nada nuevo. Ya en 2003, el videojuego Second Life hizo posible que las personas ingresaran como avatares para interactuar entre sí. Pero los mundos virtuales de hoy son mucho más complejos y realistas que los de hace casi 20 años. En la actualidad, decenas de millones de personas ya juegan y socializan en estas realidades 3D que, entre muchas otras experiencias, permiten desde ver un partido de la NBA en primera fila hasta asistir a un recital de Ariana Grande junto a más de un millón de personas. Pero el metaverso no solo permite potenciar el entretenimiento entre gamers, y Facebook, que ya invirtió más de 10 billones de dólares para convertirlo en una realidad, lo sabe. No por nada la empresa que encabeza Mark Zuckerberg abandonó su nombre original y pasó a llamarse, precisamente, Meta.

Lo que se viene 

Visualiza que estás en tu lugar de trabajo virtual y alguien —desde cualquier parte del mundo— te contacta para que ayudes a su equipo a resolver un problema o a idear algo nuevo. Lo único que tendrías que hacer es salir de tu espacio virtual, saltar al de esta persona, y ponerte manos a la obra. 

La pandemia por COVID-19 impulsó como nada antes la asimilación tecnológica de la interacción online. Las reuniones virtuales llegaron para quedarse y el metaverso puede hacerlas mucho más “naturales” que el observarnos unos a otros en una grilla en la pantalla de nuestro ordenador. Precisamente, estas experiencias despertaron un “apetito” por formas más sofisticadas de colaboración online, que permitan compartir un ambiente virtual con tus co-workers y echar tierra a las limitaciones que, hoy por hoy, experimentan la mayoría de los trabajadores remotos en empresas u organizaciones que todavía apuestan por las reuniones híbridas. ¿Cómo podrían no quedarse fuera de las bromas y charlas que se dan en los pasillos, o frente al dispenser de agua? Justamente, la realidad virtual es una de las claves para cerrar esta grieta, y sus propios desarrolladores son quienes ya la ponen a prueba día a día.

Actualmente, tanto Microsoft como Meta tienen sus propios espacios de trabajo virtuales, pero sin dudas la ex Facebook lleva la delantera, al menos públicamente. ¿De qué manera? Gracias a la popularidad y el precio competitivo de sus gafas Oculus VR, y a la puesta en marcha del Horizon Workroom, el espacio virtual que permite que el equipo de trabajo tenga conexiones inmersivas y colaborativas en cualquier momento y desde cualquier parte del mundo. 

Frente a este panorama, resulta cada vez más evidente que las empresas no volverán a las normas previas a la pandemia. Por el contrario, muchas se aferran a la posibilidad que ofrece la realidad virtual de revivir la experiencia “oficina” a solo unas gafas o un casco de distancia. Por eso se prevé que en el transcurso del año un importante número de organizaciones apuesten a experimentar con esta tecnología, con el objetivo de mejorar la productividad y aumentar las posibilidades de trabajo colaborativo de cara al futuro próximo.  

Tras años de ser considerado un concepto de nicho, 2022 se proyecta como el año en el que el metaverso dará que hablar. Esto no implica que la mayoría de la población mundial estará en él mañana, pero sí que escucharemos cada vez más sobre esto y serán más las personas involucradas en su desarrollo. En síntesis, comenzamos a transitar un año que promete responder algunas preguntas clave acerca del futuro del trabajo, y seguro crear otras nuevas a medida que nuestras vidas profesionales siguen cambiando y adaptándose a las tendencias y realidades emergentes.

María Chehín

Periodismo y Comunicación Institucional